Но именно об этом руководите-
ли часто забывают. И еще, если гово-
рить о промышленности – проблемы
и некачественная работа производ-
ства во многом обусловлены неэф-
фективной работой управленческой
команды.
– А как это лучше делать? Взять
кнут или приготовить пряник?
– Любые методы, которые позво-
ляют двигаться вперед, хороши. Си-
стема устойчиво и эффективно рабо-
тает долгое время, если удовлетворя-
ет запросы собственника, коллектива
и клиентов.
Акционер получает необходимую
отдачу от инвестиций, сотрудники –
достойную зарплату и трудятся в
нормальных условиях, без авралов и
нервотрепки, потребители получают
своевременно качественную продук-
цию. Добиться такого положения на
предприятии, а также постоянно ра-
ботать над дальнейшим повышением
эффективности и есть главная цель
управленческой команды.
К сожалению, мы чрезвычайно
редко слышим, чтобы менеджер го-
ворил: моя главная задача
– постоянно улучшать дея-
тельность подразделения,
за которое я отвечаю.
– Почему?
– Смещены приорите-
ты, в том числе вышестоя-
щим руководством. Часто
говорят: я выполняю план,
это главное. Выполнение
плана не должно быть глав-
ной целью деятельности
управленца.
– Цель работы менедже-
ра в другом?
– Конечно. Выполнение
плана – текущая задача, в
ней нет элемента работы на
будущее подразделения и
предприятия в целом. Ме-
неджер должен постоянно думать и
работать над тем, чтобы выполнить
план меньшими силами, чтобы рабо-
чие были довольны зарплатой и усло-
виями труда, продукция удешевля-
лась, росло ее качество. Все это можно
и главное – нужно делать.
Необходимость постоянного дви-
жения вперед диктует возросший
темп нашей жизни. Рынок и его тре-
бования меняются очень быстро,
продукция устаревает за короткое
время, конкуренция сильная. Буду-
щее предприятия всецело зависит от
способности команды быстро и эф-
фективно управлять производством
в условиях постоянно меняющегося
рынка.
И это глобальная цель. Однако
мало кто идет по пути достижения
этой цели. Даже если брать руководи-
телей производственных участков –
старшего и сменного мастеров, заме-
стителя начальника цеха по произ-
водству, они не должны отдавать все
свое время и силы выполнению теку-
щего производственного плана.
Иначе не останется времени работать
над совершенствованием системы,
над будущим.
– Как получить менеджера, ду-
мающего о перспективе?
– Менять психологию и приори-
теты всего управленческого аппарата
и заставлять себя и своих подчинен-
ных идти по пути совершенствова-
ния. Ломать стереотипы поведения.
Это болезненный, требующий време-
ни и усилий процесс.
Хочу процитировать А. Эйнштей-
на: «Самая большая глупость – это
делать то же самое и надеяться на
другой результат». Резко, но абсолют-
но верно.
– Насколько сложно ставить
перспективные цели и двигаться
вперед?
– Это действительно сложно. Есть
несколько факторов, которые необхо-
димо учитывать.
Первое и, пожалуй, самое глав-
ное – наличие эффективной управ-
ленческой команды. К сожалению, у
нас пока практически нет системы
подготовки управленческих кадров
для промышленных предприятий с
необходимой компетенцией в этой
области. Стандартные вузовские
программы обучения с этой задачей
не справляются.
Второе. Если говорить о форму-
ле успеха, его можно добиться, если
понимаешь, где ты сейчас находишь-
ся, на что ты способен, куда и как
идти. И здесь скрыта еще одна боль-
шая проблема для руководителей
предприятий – объективными дан-
ными о реальных возможностях про-
изводства располагают очень мало
руководителей. Недавно один из
клиентов заявил: мы справляемся с
договорными обязательствами толь-
ко на 50 процентов. Остальная про-
дукция поставляется с опозданием, и
управленцы пытаются справиться с
этой проблемой уже длительное
время. На вопрос, а позволяют ли
мощности предприятия выдержи-
вать необходимые сроки производ-
ства, он не смог ответить. И это ру-
ководитель достаточно большого
предприятия, с выручкой более по-
лумиллиарда рублей.
– Эффективный менеджер, оче-
видно?
– Извините, я не имею права су-
дить и выставлять оценки специали-
стам. И здесь проблема не в конкрет-
ном специалисте, его квалификации
или опыте, а в том, что для ответа на
вопрос, сможет ли справиться с дого-
ворными обязательствами производ-
ство, в котором работают десятки
цехов, используются тысячи единиц
оборудования, трудятся тысячи спе-
циалистов и выпускается большая
номенклатура готовой продукции,
необходимо использовать специаль-
ные компьютерные программы
ими-
тационного моделирования произ-
водства
. В экономически развитых
странах результаты имитационного
моделирования являются обязатель-
ным элементом при принятии управ-
ленческих решений, касающихся про-
изводства. У нас пока мало кто знает
о таких программах и необходимости
их применения.
В программах имитационного
моделирования создают модель про-
изводственного процесса, которая
учитывает особенности конкретного
производства: изделия, технологиче-
ские маршруты, оборудование и спе-
циалистов, их режимы работы и
многое другое. Главная цель созда-
ния модели – рассчитать и проана-
лизировать различные сценарии
управления производством и отдель-
ными его элементами, например
сменностью работы или задейство-
вания альтернативных технологиче-
ских маршрутов. При помощи моде-
лирования производственного про-
цесса можно ответить на ряд вопро-
сов: какой максимальный объем
продукции производство может вы-
пустить, что ограничивает дальней-
шее наращивание объемов произ-
водства и, если текущих ресурсов не
хватает, что необходимо для выпол-
нения производственных планов.
Имитационное моделиро-
вание – наиболее точный
инструмент анализа произ-
водства и оценки его воз-
можностей и, кстати, очень
быстрый и эффективный,
если сравнивать с опытами
на реальном производстве.
И еще один важный аспект
– анализ окупаемости инве-
стиционных проектов в
большинстве случаев можно
сделать только при помощи
имитационного моделиро-
вания.
И третье. Для управлен-
цев есть еще одна сложность
в их работе. Если работу
производственного участка
мы можем оценить по вы-
полнению плана, качеству продукции
и ее себестоимости, то как оценить
работу управленческих подразделе-
ний, например технологического или
планово-диспетчерского отдела в
цехе? Подразделения стали работать
лучше или хуже?
Функции и задачи подразделе-
ний, а также должностные обязанно-
сти сотрудников закреплены в
нормативно-справочной документа-
ции предприятия: в стандартах, по-
ложениях и многочисленных ин-
струкциях. Среди многих прочих
задач руководителя часто указывают,
что он «отвечает за эффективность
подразделения». И все. Ни у руково-
дителя, ни у того, кто писал эти ин-
струкции, как правило, нет четкого
понимания, как измерять эффектив-
ность конкретных управленческих
подразделений и как добиваться ее
роста.
Нужны контрольные показатели.
А как оценить эффективность дея-
тельности, скажем, ОТК? На вопрос,
как работает эта служба – эффектив-
но или нет, говорят, что ОТК выяв-
ляет весь брак. Конечно, выявить и
не допустить передачу бракованных
деталей дальше по технологической
цепочке – одна из главных функций
ОТК, но только по этому показателю
нельзя судить, насколько эффективно
работает отдел.
И еще один важный аспект дея-
тельности управленца – это большое
количество информации и факторов,
которые он должен учитывать и при-
нимать на их основе правильные ре-
шения.
Работа менеджера – одна из самых
сложных и ответственных. И чем
большее количество специалистов у
тебя находится в подчинении, тем
сложнее твоя работа. Цена непра-
вильных решений менеджера велика.
– Вы говорите, что менеджер
должен думать о перспективе, но как
подвигнуть его выйти за рамки при-
вычки?
– Часто консалтинговые компа-
нии декларируют, что добиваются
роста эффективности управления,
производства и производительности
труда, опираясь на мотивационную
составляющую. Разрабатывают и вне-
дряют систему сбалансированных по-
казателей для основных подразделе-
ний и ключевые показатели эффек-
тивности для конкретных руководи-
телей и сотрудников. Заработок
делится на постоянную и премиаль-
ную части. Если достигнуты все по-
казатели, к фиксированной части до-
бавляется бонус. Как пример: для на-
чальника цеха установлен главный
показатель KPI – выполнение плана.
Выполнил план на сто процентов –
премия выплачивается полностью.
Если план выполнен не 30-го, а 29-го
числа, может использоваться про-
грессивная шкала доплат. Если не
справились вовремя – прощай допла-
та. Но если смежные для цеха произ-
водства работают неритмично, не-
редки задержки поставок комплекту-
ющих, часто возникают проблемы с
качеством поступающих деталей, вы-
полнение плана для начальника цеха
становится недостижимой задачей и
бонусная часть тоже. Есть нервотреп-
ка и головная боль. И у начальника
цеха нет возможности изменить си-
туацию в лучшую сторону, так как
значительная часть проблем, приво-
дящих к сложностям с выполнением
плана конкретного цеха, рождается за
его пределами.
– И что же делать? Какие инстру-
менты использовать управленцам?
– Можно использовать любые
методики, инструменты и программ-
ные продукты, которых в науке
управления уже разработа-
но и применяется немало, в
том числе и KPI-показатели.
Но важно понимать, что
для начала нужно разо-
браться с причинами нека-
чественной работы пред-
приятия в целом или кон-
кретного подразделения, а
потом думать о методах и
инструментах, которые по-
могут исправить ситуацию.
Если ситуация после начала
применения нового инстру-
мента не меняется в лучшую
сторону – это верный при-
знак или неправильного ди-
агноза, или применяемого
«лечения».
Мы нередко сталкиваем-
ся с тем, что на предприяти-
ях решили: внедрив СМК –
систему менеджмента каче-
ства, элементы бережливого произ-
водства или дорогое и мощное
программное обеспечение, все проб-
лемы уйдут в прошлое. Но ничего в
лучшую сторону не меняется, а зача-
стую из-за дополнительных требова-
ний со стороны новых управленче-
ских структур, отвечающих за вне-
дрение и контроль этих новшеств, у
подразделений возникают дополни-
тельные затраты времени и ресурсов,
которых и так не хватает для основ-
ных задач.
Позволю себе повториться –
чтобы назначить правильное «лече-
ние», сначала нужно разобраться с
реальной «болью» и причиной, ее вы-
звавшей.
– А как ваша компания поступа-
ет, начиная работать у клиента?
Какие вы используете инструменты?
– Мы всегда начинаем с аудита
системы управления и/или произ-
водства. И только выявив основные
проблемы и их причины, мы вместе с
клиентом разрабатываем методы «ле-
чения» и начинаем их применять.
Если производство не справляется с
планами, то мы в обязательном по-
рядке используем имитационное мо-
делирование.
Для системы управления специа-
листы Группы компаний «Финвал»
разработали и применяют инстру-
менты, используя которые, можно
любое подразделение достаточно объ-
ективно оценить, выявить основные
проблемы в его деятельности и дать
менеджеру информацию, позволяю-
щую двигаться дальше: что нужно
менять и в каком направлении разви-
ваться. Кроме этого, у топ-менеджеров
появляется информация о качестве и
эффективности работы своих подчи-
ненных подразделений.
– Ваши подходы вы можете ис-
пользовать на любом производстве?
– Конечно. Они подходят для лю-
бого производства и подразделения
предприятия.
– Есть какие-то особенности в ра-
боте специалистов ГК «Финвал»?
– Я не стал бы называть это осо-
бенностью, но то, что точно двигает
нашими специалистами, – это наце-
ленность на получение реального эф-
фекта для клиента и желательно еще
во время нашего присутствия на
предприятии.
Чуть ранее я говорил, что мы
всегда начинаем работу с аудита.
Этим мы преследуем две цели: пер-
вая – мы находим корневые пробле-
мы клиента, чтобы потом их устра-
нять; вторая – мы выявляем скрытые,
неиспользуемые в настоящее время
резервы предприятия, разрабатываем
и внедряем вместе со специалистами
клиента мероприятия для задейство-
вания этих резервов.
Поверьте, на большинстве пред-
приятий этих резервов много. Для
того, чтобы резервы заработали и
принесли ощутимый результат, инве-
стиций, как правило, не требуется, а
если требуется, то минимальные.
– Ваши подходы какой могут
принести результат предприятию?
– Мы широко применяем в своей
работе методы теории ограничений
(ТОС), то есть мы находим «узкие
места» в системе управления и про-
изводстве и вместе с заказчиком раз-
рабатываем пути их устранения.
Применение методов ТОС дает
весьма значительный эффект. Поче-
му? Главной особенностью «узкого
звена» является то, что оно реально
ограничивает возможности всей си-
стемы. А за плечами наших специа-
листов, например, увеличение про-
изводительности труда на оборудо-
вании с ЧПУ – «узком звене» цеха –
на 30, 50, нередкоболее200процентов,
устранение «узких звеньев» в системе
управления, что привело к 95 про-
центам соблюдения договорных обя-
зательств (с 35%), или доля неотгру-
женной продукции с 12–15 процен-
тов в месяц упала до 0 процентов, что
принесло предприятию в среднем
100 миллионов рублей дополнитель-
ной выручки в месяц. Причем в по-
следнем примере затраты заказчика
на реализацию проекта составили
400 тысяч рублей, а сам проект длил-
ся два месяца.
– Впечатляет! А есть какие-то
сложности, с чем вам труднее все-
го справляться при реализации
проектов?
– Позвольте начать с необходи-
мого условия для реализации наших
проектов и получения реального ре-
зультата для предприятия – это го-
товность и всесторонняя поддержка
со стороны топ-менеджеров пред-
приятия движения по пути измене-
ний и совершенствования. Если
такой поддержки не будет, проект
скорее всего не принесет нужного
эффекта.
Мы уже упоминали о стереотипах
поведения людей. Изменить привыч-
ную для коллектива корпоративную
культуру управления и производства
– трудная и длительная задача. Без
воли и реальной поддержки руково-
дителя изменить ситуацию на пред-
приятии или в подразделении в луч-
шую сторону крайне тяжело, а зача-
стую и невозможно.
– Вы делитесь своими
методами и достигнутыми
результатами с потенциаль-
ными заказчиками ваших
услуг?
– Мы всегда готовы от-
кликнуться на приглашение
руководства предприятий и
провести совместные сове-
щания, на которых рассказы-
ваем о наших возможностях,
обсуждаем проблемы заказ-
чиков и методы их решения.
В ближайшее время на
авиасалоне «МАКС-2017» у
нас запланированы встречи
с рядом руководителей
предприятий: будут обсуж-
даться задачи, стоящие
перед предприятиями, и
наши возможности в их ре-
шении. Мы также будем
рады принять у нас в шале
в дни авиасалона представителей
корпораций и управляющих компа-
ний для обсуждения возможных
путей сотрудничества.
На большинстве предприятий, в
том числе в аэрокосмической и обо-
ронной отраслях страны, есть неис-
пользованные резервы, которые
нужно задействовать, и мы готовы
помочь в их выявлении и использо-
вании.
Беседовал Сергей КАРПАЧЕВ
Светофор перемен
Без воли и реальной
поддержки со стороны
руководителя изменить
ситуацию на предприятии
или в подразделении
в лучшую сторону
крайне тяжело,
а зачастую и невозможно
У руководителя
есть только одна главная,
стратегическая цель –
постоянно заниматься
повышением качества
и эффективности работы
своего подразделения
Начало на стр. 01
02
№ 26 (690) 12–18 июля 2017 года
СТРАТЕГИЯ
ТЕНДЕНЦИИ
